Smidig organisering

 

Spill av kort presentasjon om Bokskapets struktur 2019-2021.

Bakgrunn og prinsipper

Samarbeidstiltaket rundt Bokskapet ble fra starten i 2013 organisert som en aktivitets-paraply med prosjekttittel MOOCAHUSET.

Organisering avledes av oppgavenes karakter, – ikke omvendt. Vi forsøker  med ulike grep om arbeidet inntil det synes å sitte. Vi etterstreber smidighet med

  1. Klar målsetting for
  2. et lite, multifunksjonelt og kompetent arbeidslag
  3. som praktiserer aksjonslæring
  4. med fordelt myndighet i
  5. digital transformasjon av arbeidet.

Målsetting: Å publisere åpne og nasjonalt rettede digitale læreverk.


Smidig organisasjon – Lean Organization – er et organisasjons-prinsipp for å nå resultater når omverdenen forandrer seg raskt og moderorganisasjonen blir for tung på labben. Den kan med fordel kombineres med aksjonslæring.

I en hierarkisk modell skal all aktivitet tilpasses i en pyramide. Ethvert fenomen og ethvert problem har et ansvars-punkt. Samlinger eller “sett” av slike er entydig underlagt nok et ansvars-punkt osv. Dette er vist til venstre i illustrasjonen nedenfor.

Mange oppgaver er distribuert over mange typer ferdigheter og over ulike deler av organisasjonen. Det fører noen ganger til såkalt multihierarki som vist i midten. 

Her rapporterer en arbeidsgruppe (i punkt 4) til to ulike ledere (punkt 1 og 3) som igjen rapporterer til sjefen i punkt 2.

Dette er ofte tilfelle i akademiske institusjoner. Eksempelvis kan man ha en leder med ansvar for undervisning og en med ansvar for digitalisering. Men hvem har ansvar for digitalisering av undervisning

Det er her behov for prinsippiell og kunnskapsbasert evalueringen av slike strukturer.

Smidig organisering

Det er på bakgrunn av slike vurderinger at det har utviklet seg matriseorienterte og smidige løsninger, – fra det engelske lean.  Konsulentfirmaet McKinsey formulerer seg slik:

While much depends on the actions of the individual team members, senior executives must thoughtfully create the environment in which teams and their managers can thrive. In a nutshell, senior executives must move the company—and themselves—away from outmoded command-and-control behaviors and structures that are ill-suited to today’s rapid digital world. They must redouble efforts to overcome resource inertia and break down silos, because independent teams can’t overcome these bureaucratic challenges on their own. They must direct teams to the best opportunities, arm them with the best people, give them the tools they need to move fast, and oversee their work with a light but consistent touch. These ideas may sound straightforward, but they go overlooked by too many leaders who’ve grown up in more traditional organizations. 

McKinsey: Unlashing the Power of Agile [HTML]

Det innebærer at man setter sammen en arbeidsgruppe – i vårt tilfelle en redaksjon – for den enkelte tittel eller en ledergruppe med ansvar for helheten i publiseringsvirksomheten. Gruppa har deltakere fra ulike deler av organisasjonen. De har alle et særegent og personlig behov for å lære og lykkes i dette arbeidet.

Vi følger her et pedagogisk prinsipp om å forene opplæring og analyse med undersøkelse av hvordan det faktisk er der ute og praktisk utviklingsarbeid (field & forum):

  • Forfatter/redaktør (= lærer) utvikler og reviderer digitale læreverk basert på tette tilbakemeldings-løkker og analyse.
  • Aktørene må utvikle sin egen kompetanse med definerte ferdigheter og roller.
  • Modellen realiserer følgeforskning basert på aksjonslæring og aksjonsforskning.

Slik arbeidsgrupper skal ha 3-8 deltakere:

  • Dersom det trengs mer enn to pizza-er til lunsj, er gruppa for stor (Jeff Bozo, direktør for Amazon)

Paraplyorganisering

Fra 2013 har en sentral arbeidsgruppe her brukt paraplyorganisering som ramme. Paraplyen definerer og opprettholder rammer rundt organisert virksomhet. I rammen og under paraplyen finner vi et sett av ressurser som ferdighet og kompetanse; utstyr og infrastruktur; pengemidler og arbeidstid.

MOOCAHUSET-prosjektet var svar på et ønske om større grad av innovasjon i utdanningsinstitusjonene. Det kalles også ofte for inkubatormaker-space eller Flash Organization.

Til arbeidet hører et varierende sett av større og mindre tiltak. De handler alle direkte og indirekte om å få publisert og tatt i bruk digitale læreverk.

Hvert enkelt tiltak under paraplyen kan  ha oppstart og avslutning både innenfor og utenfor denne ramma som vist i illustrasjonen.

På samme måte er det med organisatorisk plassering. Ulike tiltak kan godt være lineært (hierarkisk) organisert under paraplyen, men kan også inngå i matrise-relasjoner slik at hver slik virksomheten hører til i et multi-hierarki der MOOCAHUSETs tiltak representerer en av flere dimensjoner i en matrise.

Tiltak kan ofte ha aktiviteter som overlapper slik at de kan slås sammen. Om f.eks. aktivitet A og B omfatter det å lage en ebok på hvert sitt temaområde eller begge aktiviteter trenger opplæring i videoproduksjon, kan en med fordel organisere disse arbeidene i fellesskap.

MOOCAHUSET 2013-16

MOOCAHUSETT ble startet i 2013. Vi søkte og fikk innvilget støtte fra Norgesuniversitetet i 2014 i samforstand med rektoratet for perioden 2015-16. Et vesentlig element i prosjektbeskrivelsen var praktisk utforming av arbeidsformer som kunne leve videre også ut over denne ramma.

Det ble her gjort avtale om samarbeid mellom sju miljøer  ved de to høgskolene bak tiltaket. 5 av dem var ved Høskolen i Oslo og Akershus (HiOA) og 2 ved Høgskulen i Volda.

I tillegg deltok et anerkjent forlagshus (Gyldendal Akademisk) og en annen stor statlig institusjon (Den sentrale utdanningsenheten i Vegvesenet).

Internt på HiOA ble arbeidet organisert som en matrise. Vi fikk også midler fra eCampus-prosjektet som ble avviklet på denne tida da uten å ha fått avsetning på midlene som var satt av.

De 15-20 enkeltprosjektene møttes i tematiske interessegrupper som over tid ble konsolidert rundt digital presentasjon (P), pedagogisk programmert interaksjon (I), pedagogisk organisert sosial samhandling (S) og analyse (A). Det ble utviklet en samling online kurs (mini-MOOCs) og organisert større samlinger (kafemøter, torgmøter).

Arrangementer 2015-16

Nettverksbaserte verdikjeder

I The Network Value Chain sammenfatter forfatterne Bloom, Reeves og Leonard noen erfaringer med kapasitetsutvikling for å løse ulike utviklingsproblemer. De peker på en modell med tre hovedelementer:

  • Connect – sett sammen en gruppe av dyktige og iderike mennesker og gi tilgang til nødvendige ressurser
  • Develop – realiser ideer og verktøy til tjenester som bidrar til utviklingsarbeidet
  • Scale-up – spre beste-praksis og skaler opp sosialt gjennomslag

Referansene nedenfor viser til en popularisert framstilling av forestillingen om en nettverksbasert verdikjede; samt sluttrapport til Norgesuniversitetet og notat om videreføring av MOOCAHUSET.

Referanser

  • Bloom, Reeves, and Leonard: The Network Value Chain. Capacity Development Briefs. World Bank Institute. February 2009 No 30 [PDF]
  • Høivik, Helge: Sluttrapport om MOOCAHUSET til Norgesuniversitetet 30.04.2017 [PDF]
  • Høivik, Helge: Videreføring av MOOCAHUSET (notat 17.06.2016) [PDF]

Bokskap & LæreVerkSted 2017-21

Avtalene om samarbeid ble revidert og videreført i flere omganger til dagens løsning med avtaler ut 2021.

Sentralt i dette står Institutt for naturvitenskapelige helsefag, Institutt for sykepleie og helseframmende arbeid og Gyldendal Akademisk. Våren 2019 ble det inngått en tilsvarende avtale med Institutt for barnehagelærerutdanning. Også andre partnere innenfor og utenfor OsloMet er med i organiserte prosjekter.

Etter vedtak om dette i ledergruppa blir tiltaket nå omtalt og organisert som Bokskapet og LæreVerkStedet, begge ved Universitetsbiblioteket, OsloMet.

  • Bokskapet er publiseringskanal og forlagsfunksjon.
  • PISA-kursene m/LæreVerkSteder gir ramme for utviklingsarbeidene i den forbindelse.

Det er opprettet en egen og mer teknisk preget informasjonskanal for arbeidet på SharePoint:

Tiltaket supplerer den brede møteplassen for deling av kunnskap og erfaring og gir støtte til digital verktøybruk som er organisert i DigIn.

  • Bokskapets ledergruppe gjenspeiler denne nettverksorienterte modellen, mens Bokskapets stab og leder inngår i stabsfunksjon i UB.
  • I tilknytning til Bokskapet er det organisert andre tiltak som LæreVerkStedet og en kursportefølje i samarbeid med OsloMet Akademiet. PISA-kursene er sentrale her og kodifiserer formalkrav til kunnskaper og ferdigheter for den som vil inngå publiseringsavtale med Bokskapet.
  • MOOCAHUSET videreføres som nettstedet MOOCAHUSET.NO. Dette er nå en faglig formidlingskanal med dosent Helge Høivik som ansvarlig redaktør.

Bokskapet ledes av

  • Lars Egeland (bibliotekdirektør), vara Trude Eikebrokk (spesialbibliotekar)
  • Helge Høivik (dosent, leder), vara Gabi Høium Hurlen (rådgiver i UB)
  • Trude Myhrer (studieleder Tannteknikk), vara: Kari Gerhardsen Vikestad (studieleder, RadiografI)
  • Kaare Magne Nielsen (instituttleder, Naturvitenskapelige helsefag), vara Ingrid Narum (prodekan, Fakultet for helsefag)
  • Asbjørn Seim (digitaliseringsdirektør).

Bokskapets stab består av (fra venstre) dosent Helge Høivik som er daglig leder og de to medieredaktørene Gabi Høium Hurlen og rådgiver Emma Kristine Sjøenden Vestli. Høivik har mastergrad i informasjonskunnskap med senere kvalifisering som 1.lektor og dosent innen elæring og digitale dokumenter. Hurlen og Vestli har begge mastergrad i medievitenskap fra Universitetet i Oslo. Til høyre Sara Gerhardsen Vikestad som har timebaserte oppdrag og vikariater. Hun er adjunkt med lærerutanning fra OsloMet.

Bokskapet inngår i universitetsbibliotekets bredere engasjement i produksjon og anskaffelse av dokumenter:

  • Open Access tidsskrifter.
  • Forskningsorienterte datasett.
  • Åpne og som regel nasjonalt rettede digitale læreverk.
  • Digitale læringsobjekter som video, animasjoner, lysarkserier, stillbilder o.l

Perspektiv 2020-2025

En omfattende analyse fra McKinsey viser dette: Med dagens digitale løsninger kan man teknisk sett automatisere 50% av arbeidsoperasjonene. Men disse oppgave er fordelt over jobber med mange ikke-automatiserbare kompoenter også. De krever ny opplæring. Jobbene vil forandres og slås sammen, men ikke forsvinne. Videre teknologisk utvikling vil kunne endre på forholdstallene her.

Denne langsiktige tendensen er at menneskers arbeidstid blir relatvit sett dyrere, mens automatisert arbeid blir billigere. Det vil prege lærerjobbene også. Her er det to hovedscenarier for høyere utdanning:

  • Algoritmisk-administrativ styring av undervisere.
  • Myndig og allsidig jobbutvikling for personalet.

I begge tilfelle vil det bli flere studenter pr tilsatt. Kunnskapsrepresentasjonen, – det akademiske tekstunivers -, digitaliseres.

Den sosiale relasjonen i trekanten mellom student, lærer og læreverk blir viktigere enn før. PISA-modellen er et forsøk på å fange opp dette under nye digitale vilkår.