Legitimt med innovasjon?

Multihierarki (til høyre) har flere toppnoder). Dette vil være typisk for  nettverksdannelser der aktører fra ulike deler av organisasjonene bidrar til å initiere og gjennomføre nyskapende tiltak. Organisasjons-teoretikerne mener dette er nødvendig som modell for å få til innovasjon. Dette kan oppleves som krevende. Her får en ikke i pose og sekk: detaljert linjekontroll og en levende kreativ organisasjon.

For å organisere arbeidet med digital publisering av læremidler i den akademiske institusjon står vi overfor flere problemstillinger på flere logiske nivåer.

Det er godt belyst i denne Forbes-artikkelen om John Kotter som selv reviderte sin tidligere lineære modell. Den viste seg å ha uheldige konsekvenser.

Forfatteren Georges Brandt fokuserer her på nødvendigheten av å kombinere hierarkiske (lineære) modeller med nettverksløsninger og multihierarki [html]:

Essentially what the general manager had done was to set up a dual operating system. The left, hierarchical side continued to manage the base business and grow it steadily with safe, evolutionary innovation (See article on evolutionary versus revolutionary innovation). At the same time, the second network of opportunity-driven volunteers who wouldn’t take no for an answer were freed up to experiment and try completely new things and new ways of taking them to market.

Det er økende forståelse i stat og næringsliv for disse prinsippene. Men det brytes også mot en over-sentralistisk tendens som når et departement vil detaljstyre forskningsinstitutter og nå Statistisk sentralbyrå.

Det kan illustrere, – om enn i det små -, hvordan MOOCAHUSET etablerte seg. Vi søkte og fikk go! av HiOAs ledelse da vi startet. Dette skjedde gjennom et initiativ for å drive innovativt arbeid på støtte fra Norgesuniversitetet 2015-16. Tiltaket hadde to eksplisitte formål:

  1. Å utvikle og publisere digitale læreverk.
  2. Å utvikle en modell og praksis for å organisere slikt arbeid så det ikke faller sammen når prosjektmidlene tar slutt (som gjennom mange år har vist seg å være vanlig).

Så langt er det publisert 17 titler for 3.100 brukere med ytterligere 30 under arbeid. Arbeidet er drevet av nettverksnoden vi kalte MOOCAHUSET II for perioden 2016-2019.

Tiltaket fikk formell tilslutning fra rektoratet ved HiOA da en søkte om prekvalifisering, da en søkte om prosjektstøtte etter at prosjektet var funnet kvalifisert og da en undertegnet endelig  prosjektkontrakt, – altså tre ganger. Kan en forlange mer? Hvis en forankrer mer enn dette synker båten.

Rektoratet utpekte deretter MOOCAHUSET som fyrtårnprosjekt for institusjonen i 2017. Vi dro igang og sto for en betydelig del av det å vise fram egne resultater på HiOAs digitale fagdag i juni samme år (http://blogg.hioa.no/du).

Pågående arbeid er regulert i avtaler som løper ut 2019-2021 med bl.a. med Gyldendal Akademisk om å utvikle ting sammen for å lære av hverandre.

Akkurat nå står spørsmålet om en på litt sikt skal bruke noen ressurser på slike initiativer  eller om en skal kanalisere alt inn i ett enkelt regime, dvs det en populært kaller å smøre tynt utover. I lys av de siste 30 års arbeid med dette framstår det siste som uløselig. En greier ikke å digitalisere undervisnings-programmene raskt og i slagene fra en enkelt taktstokk. Vi har prøvd 2-3 ganger før uten hell. Det vil ikke gå nå heller. Modellen er feil.

Slike prosesser tar tid der en bygger ferdighet og løsninger stein for stein med betraktelig variasjon og tempo innad i institusjonen. Den som i praksis skal oppnå resultater på dette feltet må ha flere tilnærminger. En må kombinere linjeorganisasjonens langsomme gange med mer kortsiktige nettverksmodeller innen rammen av en bred, langsiktig, kvalitativ og sentral strategisk ledelse av universitetet.

Akkurat nå betyr det evnen til å kombinere breddeløsninger som Canvas i DigIn, – der en programmatisk skal nå alle-, med dybeløsninger der en sikrer gjennomslagskraft, kvalitet og proof of concept som i bl.a. Bokskapet, LæreVerkStedet og IN:CODE. Flere andre tiltak som må vokse fram innenfor rammetiltak som Watson-satsningen hører med i bildet.

En må samtidig lage samspill mellom ulike initiativer som når MOOCAHUSET nå skiller ut kunnskapsstoff om det å utvikle digitale presentasjoner osv. som egen og plattformuavhengig kursmodul. Den kan være av nytte for flere formål. Det skjer sammen med HiOA-Akademiet.

Et annet uttrykk for dette er den planlagte evaluering av Canvas som publiseringsplattform i Bokskapet. En beholder fokus og kravene til helhet og profesjonalitet, men tilpasser seg at det over noe tid bygges opp kompetanse til å håndtere dette som åpen tjenesten og at kvalitetskravene kan innfris.

Til syvende og sist handler dette om innovasjon i møte med nye og komplekse utfordringer. Skal man tillate det? Kan man i det hele tatt tenke seg reell innovasjon på andre måter?

Organisasjonsteoretikerne og praktikerne er her samstemte.


Fra blokkpost av Jacob Wollman [HTML]

  • Inspired by John Kotter’s article Accelerate I am starting to realize that hierarchies and networks need to coexist in a large organization. Organizations that solely run on hierarchies operate from a machine paradigm. They are great at effectively producing copies of the same thing. Everyone knows what to do. Decisions are taken at the top of the hierarchy. 
  • Networks on the other hand consist of independent parts that work together…  It is not always clear who makes the decisions. The networks thrive in an ever changing world, but often lack structure. 
  • I am realizing that a big organization that operates on hierarchies alone will die a certain death. It is just a question of when. Having a large organization operate as a network is possible, but really hard to maintain, and not always effective. So I am realizing we need both. It is what Kotter calls The dual operating system. He suggests to create a network in a hierarchical organization.

For egen del ville jeg beskrevet beslutningsprofilen i nettverk slik:

  • Decisisions are taken close to practical (and rapidly changing) realities,- where the rubber hits the road.

Legg igjen en kommentar