Rettelse – ny feil følger

Dekan Ann-Helén Bay har en interessant bloggpost som nå er gjengitt i Khrono (https://bit.ly/2TiFs6b).

Nøkkelformuleringen er

de ansatte organiseres (nå) etter felles faginteresser, snarere enn at de er tilknyttet et gitt studieprogram

Å organisere etter studieprogram fører med seg flere problemer “på tvers”, dvs. langs andre dimensjoner enn linjeorganiseringa av utdanningsprogrammer med emneansvarlig – studieansvarlig – instituttleder – prodekan undervisning – prorektor for undervisning. Eksempler kan være

  • faglig progresjon på tvers av programmene
  • faglig sammenheng mellom utdanningsnivåene
  • faglig og organisatorisk samarbeid på tvers av institutter og fakulteter
  • forbindelseslinjene mellom utdanning og forskning
  • internasjonalisering av studiene

En annen konsekvens av samme logikk er å utvikle forskningsprogrammer og en hierarkisk styringstruktur for dette. Da deles organisasjonen i to,- en for forskning og en annen for utdanning. Slike prinsipper fører tendensielt til at hver linje vil være selvforsynt med nødvendige virksomheter som bibliotek- og publiserings-tjenester, digital brukerstøtte, sekretariater osv. Men vi bør holde oss med en utviklingsorientert tjeneste for Bok & Bibliotek, en for IT og en for pedagogisk utviklingsarbeid.

Matriseregning: Vi kan visualisere grafstrukturer (øverst) eller representere det samme i tabellarisk notasjon for matematisk behandling (nederst). Fra venstre til høyre: sant hierarki, multihierarki og nettverk. Det siste svarer til det man i organisasjonsteorien kaller matriseorganisering.

Om man velger et annet hierarkisk ordningsprinsipp, følger nissen med på lasset, f.eks. med hierarkisk organisering etter fagdisiplin eller faginteresse.

En ting er at man da får spenning mellom klassiske disiplinfag og sammensatte profesjonsfag. En annen er at den faglige interesse graviterer mot det interessante og velmotiverte. Hvem vil ikke jobbe med givende problemstillinger og utdanning av sterkt motiverte studenter? Dette finnes oftere på Ph.D.- og master- enn på begynner-nivået. EVU-feltet krever kontekstualisering. Det er arbeidslivet utenfor mer enn fagmiljøet innafor som setter premissene for det. Det ser man i oppdragsforskningen.

Problemet med uni-lineær organisering og hierarki er at alt skal være “eid” i søylen, – ofte kalt siloen. Prinsippielt løses slike problemer med multihierarki og nettverk (matrise).

Gitt dimensjonene

  • Nivå med verdiene Bachelor, Master, Ph.D. og EVU/Aktuelt
  • Emne med emnemessige klasser
  • Stedlighet med verdiene campus, omvendt og (rent) online

Et opplæringstilbud kunne da være kvalitativ metode (emne) for bachelor (nivå) i omvendt modus (online+campus på aksen stedlighet).

Små ledende miljøer utvikles for langsiktig utvikling og kollegaveiledning på

  • Kunnskapsorganisering: progresjon, likhet og forskjell på nivåer, faglitterær kompetanse for ulike resepsjonsmiljøer
  • Faglig domenekunnskap: (kvalitativ) metodelære
  • Kunnskapsproduksjon: logistikk, formater, læringsorientert samspill i og med materiellstrukturer

Undervisningskompetanse ligger her i evne og erfaring til å kombinere de tre dimensjonene. Slik ferdighet rangerer høyt i organisasjonen

En historisk utfordring som gnager på organisasjonen

Problemets kjerne er den hierarkiske modell. Man bytter ordningskriterium, men rører ikke ved det underliggende prinsipp.

Rick Western fra konsulentfirmaet Chief Executive skriver om hvordan hierarki er egnet til å holde toget på sporet, men er lite fleksibelt (https://bit.ly/2sOnay4):

Just 12 percent of companies that comprised the Fortune 500 in 1955 were still around by 2015. There are many reasons so few organizations endured ..  Forty years of Harvard Business School research suggests, however, that one under-appreciated reason so many organizations faded is they lacked the organizational structure to adapt to the world as it changed more and more rapidly. The hierarchy, developed in the late 19th century to help administer the complexities of business’ daily life, remains the dominant form of organizational structure today. Developed to predictability, hierarchies excel at “keeping the trains on the track,” but naturally resist change and reinforce the status quo – which can be dangerous in a faster-moving world.

Universitetene har vært mer slitesterke enn Fortune 500. Fra begynnelsen år 800-1200 var virksomheten dominert av de muntlige forelesninger, diskusjon og gradvis av lesningen fra håndskrevne og håndtrykte manuskripter. Med industriell trykkekunst fra 1450 ble lesningen alminneliggjort.  Antall universiteter vokste dramatisk fra midten av 1800-tallet, og slo gjennom ved at studentkullene også vokste enda mer 100 år seinere.

Stabile grunntrekk i 500 år endres med digitalisering. Lesning og forelesning smeltet sammen i det alle tilegnelses- og formidlingsformer bæres av en felles og maskinell digital notasjon.

Digitalisering gjelder jo ikke bare utdanningsinstitusjonene. I minst like stor grad slår den inn i samfunnslivet og de oppgaver som det utdannes til. De store endringene i produksjon, varer, tjenester og markeder som har vært rammebetingelsene for Fortune 500, er i ferd med å bli hverdagskost også for akademiske institusjoner. Det tvinger fram en revurdering av organisasjonsprinsippene. Det stive og benete brytes opp.

Det er først når en ser emne og program som to nødvendige og organisatorisk likestilte dimensjoner at vi kan gripe det viktigste leddet som er skjæringspunktet mellom dem. Det er konseptuelt og følelsesmessig krevende å gå inn på dette. Det rører ved etablerte maktstrukturer. Grunnen synes å svikte. Pyramiden snus opp-ned.

Vi trenger følgelig en organisasjon som har en tallmessig begrenset, men dyktigere lederfunksjon hva gjelder fag og program. Men det er den operative ledelsen i skjæringspunktet mellom de to dimensjoner som er “viktigst”. Det betyr at de løpende beslutningene flyttes til dem som skal sette dem ut i livet, mens strategisk utvikling ligger i de to overordnede lederdimensjonene.

Til dette kommer en tredje dimensjon som skiller mellom fysisk og virtuelt. Det kan se ut som om høyere utdanning skal støtte digitalisering ved å levere innsikt om den. Men den egne praksis er minst like viktig.

Dermed er det behov også for strategisk utviklings- og lederatferd for å reorganisere både den fysisk og den digitalt orienterte virksomheten.

Den enkelte arbeidsgruppe med sin gruppeledelse må følgelig kombinere faglighet med konkrete programmer (utdanning og forskning) og gjøre det i et samspill mellom det stedlig-fysiske og det virtuelt-digitale.

 

 

Legg igjen en kommentar