Endringsledelse & Digitalt universitet

En artikkel i Harvard Business Review fra mai 2017 sammenfatter en ny undersøkelse av endringsledelse i amerikanske bedrifter. I norske akademiske kretser ville det vært kalt forskning og ellers i staten for utredning hvis den var nedtegnet i tråd med gjeldende sjangerkrav der. Se https://goo.gl/qxzStW

Mange institusjoner hevder at de er eller skal være transfomative og ledende, men nærmere ettersyn viser at det skjer ytterst sjeldent. De neste punktene gjengir kriterier og karakteristika for dem som får det til:

  1. Innovative institusjoner har ledere som evner å endre den strategiske posisjon ved å forene det etablerte med nye produkter/tjenester og forretningsmodeller.
  2. Som individer forener lederne erfaring utenfra og innenfra den institusjonstypen de leder. De beste er de visjonære som ser og realiserer foregående punkt.
  3.  Ledelsen går i spissen for kulturendringer som går ut på gjøre det rettmessig å undersøke mer, prøve mer og derved risikere mer. Regelrytteriet reduseres. (As any manager knows, a generic-sounding list of values won’t move the culture needle unless leadership brings it to life.)
  4. Lederskapet evner å formulere et klart budskap om framtida, de faktiske utfordringene og hvordan strategien er det riktige svar på dem. Dette må følges av hyppige og  varierte fortellinger til ulike deler av institusjonen ut fra et felles grunnlag. (It’s easy to underestimate the amount of communication that is needed,. You have to be tireless about it, consistent and persistent, and keep battering the core messages home week after week. Your leaders have to as well, and they have to tailor the message so it has the appropriate level of fidelity relevant to each part of the organization).
  5. Lederskapet utvikler en handlings- og milepælsplan (road map) der perspektivet går over flere år, f.eks. 10.
  6. Institusjonene har god finansiell kontroll/resultatet.

Kommentar:

Institusjonene i akademia har svake mekanismer for å utvikle strategisk lederskap i 10-års-perspektivet. Det skyldes i hovedsak strukturelle forhold som følger av maktfordeling mellom departement, institusjonslederne på ulike nivåer og de akademiske fri- og rettigheter. Å omdanne  dette ligger i kjernen av digital transformasjon, – på godt og vondt.

Eksempelvis satset flere institusjoner på digitalisering over en 5-årsperioee på slutten av 1990-tallet for så å legge dette på is de følgende 10 år for så igjen å satse på et større nasjonalt prosjekt , – som løp ut i sanda grunnet svak ledelse i skyggen av universitetsstrevet. Nå satses det igjen administrativt og retorisk, men i mindre grad økonomisk og knapt transformativt. Man sentraliserer, bytter LMS og skriver eksamensoppgaver på skjerm istedenfor papir.

En viktig kilde til svakt engasjenent er at den faktiske lederagendaen fortsatt er å få universitetsstatus. Problemet med det er at reglene for å bli universitet er gamle og baserer seg på en “klassisk”, analog og individualisert modell. Men digitalisering handler ikke om å sette strøm på gamle løsninger.

Ved Høgskolen i Oslo og Aketshus er det utviklet et perspektiv på å bli digitalt universitet. Dette kan fungere bra. Spørsmål til dette siste:

  • Hva betyr digitalt universitet i form av konkrete endringer i produksjon, produkt/tjeneste og forretningsmodell?
  • Hvilke kulturelle endringer må ledelsesnivåene kommunisere og praktisere? (Det riktige svaret her er nok ikke det lettvinte “mer forskning”)
  • Hva er tidsperspektivet?
  • Hva blir nøkkeltall i budsjettet 2020-2025?

 

 

 

 

 

Legg igjen en kommentar